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En numerosas ocasiones, cuando intentamos explicar un proyecto, estrategia o acción en digital a una empresa que no se ha introducido en este mundo, nos esforzamos en crear analogías con otros medios que faciliten su comprensión. Para simplificar, a veces también reducimos el alcance a acciones o proyectos digitales concretos, de forma que el no avezado pueda entender por dónde empezar.
Esto está muy bien, pero puede dar lugar a la idea errónea de que digital se asienta solo en un área definida de la empresa o que tiene una función muy concreta dentro de la misma.
Esta reflexión fue el núcleo de mi charla “Generación de Negocio en la era digital” en Mondragón, un evento organizado por Garaia Enpresa Digitala.
Decía en la charla que en la mayoría de las empresas, es el departamento de marketing, más atento a las tendencias y al entorno, quien suele introducir digital en la organización. Pero dentro del ámbito de actuación de marketing, se suele restringir su uso al publicitario: es relativamente sencillo basarnos en cómo hacíamos publicidad hace veinte años y realizar acciones similares usando los nuevos medios, canales y soportes digitales.
Está claro que por algo hay que empezar, y que es complicado hablar directamente de “crear nuevas vías de negocio” o de “innovación disruptiva” usando digital, sin haberlo introducido antes en nuestra forma actual de hacer negocio. Pero el lado malo es que esta acotación nos puede llevar a un estado de conformidad que nos deja indefensos frente a potenciales innovaciones de los competidores.
Y así, muchas empresas emprenden proyectos de publicidad en medios digitales (el mal llamado “marketing digital”) o tímidos esfuerzos en venta a través de Internet y se quedan en eso durante años, pensando que ya hacen digital y pueden seguir adelante con un negocio que ya contempla el nuevo entorno.
El uso de analogías funciona a modo didáctico en las primeras etapas, pero para evitar que se conviertan en un placebo que nos adormezca y reste competitividad, creemos que es conveniente hablar de cinco aspectos importantes a tener en cuenta a la hora de emprender un desarrollo digital que transforme de verdad al conjunto de la organización.
Por último, no olvidemos que si queremos empezar en digital y queremos ver resultados hemos de apuntar a objetivos reales de nuestra empresa. No es conveniente empezar con una prueba en algo que no nos afecta demasiado. Lo relevante es crear un plan a medida que avancemos que nos asegure que el conjunto de la organización y sus profesionales están evolucionando en competitividad.
El viaje en digital de una organización no empieza ni acaba en un departamento concreto o una única acción. Digital se tiene que extender a toda la compañía para cambiar procesos e inercias de forma radical y profunda, con acciones alineadas con nuestros objetivos de negocio.
Aunque nos permite medir resultados y conocer bien a nuestra audiencia, en digital intervienen muchos factores a la hora de establecer el ROI de una acción. Es interesante valorar los nuevos capitales que nos ofrece más allá de las ventas, como nuestro capital social, basado en la reputación que clientes y no clientes comparten de nosotros.
Estas son algunas de las preguntas que más nos han hecho desde la publicación de esta entrada en el blog:
Nos movemos a dos ritmos. Por una parte, estamos inmersos en una de las mayores revoluciones de la historia de la humanidad y nos afecta a todos a todos los niveles (sociales, económicos, políticos, etc.). Por otra, las organizaciones tienden a ofrecer gran resistencia al cambio, una resistencia aún mayor si tenemos en cuenta que las grandes corporaciones a las que muchas veces nos referimos como ejemplo tienen un legado de muchas capas, lo que supone muchas resistencias que romper.
Por tanto, aún nos queda un tiempo en el que nos habremos de mover en la dicotomía de que lo digital es “normal” y que la tecnología digital lo ha cambiado todo y seguir explicando cómo se puede aprovechar lo digital a favor de la competitividad de las empresas.
Vaya de antemano que la organización entera ha de adoptar nuevas formas de hacer para dar servicios a unos clientes que así lo están exigiendo. Pero, si miramos cada caso independientemente, podría ser que para algunas organizaciones la creación de un departamento “de digital” no sea una mala idea. Eso sí, habría que definir muy bien de quién depende este departamento. Sólo funcionará si responde a los máximos órganos directivos de la organización, esa sería la única fórmula de asegurar que este virus inocula y da servicio al conjunto de la organización; que es de lo que se trata la transformación digital.
Este departamento debería plantearse siempre como solución temporal, si lo digital se normaliza no ha de plantearse como algo que ocupe un espacio determinado de la organización, sino en cada una de las partes.
Relacionado con la pregunta anterior, otro riesgo de crear un “departamento de digital” es que, automáticamente, estamos pensando en un “departamento de marketing digital”. En Marketing han sido los primeros en adoptar estas nuevas formas, y es lógico ya que son los que tienen el pulso del mercado y suelen contar con recursos para tomar nuevas iniciativas. Pero si la organización se queda ahí el esfuerzo puede que no afecte al conjunto de la organización. Por ejemplo, si el departamento de RRHH tiene una necesidad no habrá recursos para realizarla ya que el presupuesto digital estaría en marketing… O Marketing afecta a todo, o Digital depende de Dirección General.
El entorno nos exige resultados ya; por tanto, ninguna empresa se puede permitir tener una capa directiva perdida.
Por otra parte, los directivos suelen observar cómo las nuevas generaciones vienen con un conocimiento de digital muy superior al que ellos tienen. Pero la ilusión de que su estrategia digital se solucione introduciendo en la organización profesionales nativos digitales pronto se desvanece. Una persona que sea usuario de digital desde temprana edad no tiene por qué saber cómo usar las formas de hacer y herramientas para innovar y ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos.
Se ha de alimentar savia nueva en la organización que nos dote de una nueva visión. Pero, sobre todo, se le ha de dejar hacer, ya que si imperan las formas de actuación como el miedo al fracaso, los nuevos profesionales enseguida se adecuarán al sistema existente.
De nuevo, no se trata de herramientas, sino de promover nuevas formas de hacer y buscar la innovación permanente.
El líder ha de adaptarse al cambio y propulsarlo dentro de la organización. Ha de ayudar a generar los valores y cultura que faciliten la innovación continúa infundiendo pasión y orgullo de pertenencia. Y para ello ha de dar responsabilidades a las personas que lo rodea: no se pueden pedir cambios a las personas desde el miedo al error.
Pero no podemos cargar la responsabilidad únicamente al directivo, es una labor del conjunto de la organización. El directivo tiene una serie de responsabilidades y ocupa un rol primordial de iniciador, ha de ser el motor que inspira el cambio y facilita los medios. Pero es difícil auspiciar el cambio cuando el conjunto de la organización está más esforzada en mantener el statu quo que en innovar.
Todos los que participamos en el foro, como “veteranos” de lo digital, llevamos varios años intentando formar a nuestros clientes en digital. Nuestra visión profesional desde Nordia es que, siempre que la estructura lo permita, la clave no está tanto en impartir formación como algo pasivo, sino en acompañar al cliente en la toma de decisiones como proceso colaborativo.
Algunos podrían ver este proceso como más largo y tedioso, pero para nosotros es la única forma de adoptar formas de hacer ágiles, garantizar la sostenibilidad del proyecto y asegurar que siempre permanezcamos orientados a objetivos estratégicos. Sabremos que hemos hecho un buen trabajo si aseguramos que el cliente sea sostenible en lo digital.
Esto va muy rápido y no ha hecho más que comenzar. En cierto modo es lógico que la barca se bambolee en exceso ante la aparición de nuevas herramientas y posibilidades. Por otra parte, también existen empresas interesadas en convertirse en adalides de nuevas tecnologías y neologismos con el fin de demostrar a su cliente un gran conocimiento de algo que el cliente no entiende y generar así falsas dependencias.
Personalmente, una vez más, me muevo en una dicotomía al respecto, por una parte admiro a aquellas agencias que son capaces de realizar un uso novedoso de una nueva tecnología por su simple existencia y así lograr grandes índices de notoriedad en la marca, aunque no generen algo sostenible en la organización. Pongamos por ejemplo, ser los primeros en usar QRs, o realidad aumentada, etc.
Pero nuestro modelo de trabajo es otro, en Nordia preferimos ser de los que primero ponen los objetivos del cliente y ver cómo los podemos alcanzar mediante nuevas formas no exploradas. Ahí está nuestra innovación.
Pero ambas han de existir, la innovación en usos y la innovación estructural.
Entendemos que haya quien viva de “hacer cosas digitales” y de servirle a un cliente lo que pide, y pasar al siguiente cliente. Además, es fácil de entender que si una empresa es puntera en un área determinada, vea la casuística del cliente a través su crisol y considere que esté haciendo lo mejor para el cliente desde su perspectiva única.
Nosotros adoptamos otro enfoque: preferimos intentar ver conjuntamente cuáles son los objetivos reales planteados, el porqué, qué hacen sus públicos, competidores, etc. y a partir de ahí definir entre ambas partes cuál es la mejor solución, qué esperamos de ella y sólo entonces la implementamos y medimos conjuntamente.
Es una cuestión de modelos, y está bien que las empresas puedan elegir cuál de ellos prefieren
Socio Director de Nordia
